Wat is leercultuur en waarom is het belangrijk? 

Leercultuur is de som van de waarden, overtuigingen en gedragingen binnen een organisatie die gezamenlijk een omgeving creëren waarin leren en ontwikkelen worden gestimuleerd. Het is de manier waarop een organisatie omgaat met het verwerven van kennis, het delen van inzichten en het toepassen van nieuwe ideeën in de dagelijkse praktijk. Een sterke leercultuur zorgt ervoor dat medewerkers continu groeien, zich aanpassen aan veranderingen en bijdragen aan de duurzame ontwikkeling van de organisatie.

In dit artikel gaan we dieper in op het concept van leercultuur, omdat het een cruciale pijler vormt voor het succes van iedere organisatie die wil blijven groeien in een dynamische en snel veranderende wereld. Het vermogen van een organisatie om te leren en zich aan te passen, is van vitaal belang voor het realiseren van haar strategische doelen en het borgen van toekomstbestendigheid. Daarom richten we ons op de beweging van een veelal eenzijdige familie-/werk-/prestatiecultuur naar een meer constructieve leercultuur.

Wat stimuleert de beweging? 

Een essentieel fundament om te bewegen naar een meer constructieve leercultuur is het voorbeeldgedrag binnen alle lagen van de organisatie. Tegelijkertijd vraagt dit om te investeren in het menselijk kapitaal van de organisatie: de mensen die er werken. Het ontwikkelen van een constructieve leercultuur begint met het koesteren van bijdragende waarden, gewoonten en patronen, waardoor de organisatie in staat is om nieuwe lagen van groei en samenwerking te ontdekken en te versterken.

Wij geloven dat de waardevolle fundamenten uit de bestaande team- en organisatie(familie)cultuur behouden mogen blijven, zodat deze kunnen worden ingezet om de beweging naar een constructieve leercultuur te maken. Door juist deze fundamenten te koesteren, krijgt de leercultuur een passende inbedding en wordt de transitie naar een constructieve cultuur soepeler en effectiever.

Bij het opbouwen van een constructieve leercultuur is het essentieel om helpend gedrag en betekenisvolle ervaringen te koesteren. Deze vormen de bouwstenen van de organisatie en bieden een solide basis waarop nieuwe ideeën kunnen worden gebouwd. Het is belangrijk om de waarde van het verleden te erkennen en te integreren in de toekomstgerichte beweging.

Wat houdt de beweging tegen? ​

Wat het proces van het creëren van een constructieve leercultuur tegenhoudt, zijn niet-helpende, destructieve patronen, ingesleten gewoonten, blinde reflexen, overtuigingen en ego's die diepgeworteld zijn in de organisatie. Deze kunnen variëren van angst voor verandering tot het vasthouden aan traditionele manieren van werken. Deze blokkades en beperkingen moeten eerst worden herkend en vervolgens doelgericht worden aangepakt om de beweging naar een constructieve leercultuur mogelijk te maken.

De beweging op gang brengen begint met het besef dat een constructieve leercultuur veel bijdraagt. Voor medewerkers betekent dit persoonlijke ontwikkeling, werkplezier en betere samenwerking. Voor teams versterkt het de onderlinge verhoudingen, relaties en samenwerking binnen en buiten het team. Voor de organisatie uit dit zich in de verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening en, in het kielzog daarvan, de prestaties van de organisatie als geheel. Vanuit dit besef volgt het begrip dat iedereen hard nodig is om dit te realiseren. Het begint bij het werken aan individueel gedrag, het overwinnen van eigen weerstanden en het aanpakken van belemmeringen. Het vraagt om elkaar beter en op een andere manier te leren kennen en begrijpen.

Leiderschap speelt hierin een cruciale rol door de visie op leren uit te dragen, actief deel te nemen aan het leerproces, een voorbeeldrol te vervullen en de nodige middelen en tijd ter beschikking te stellen. Dit bevordert niet alleen het gebruik van het ontwikkelvermogen, maar ook de transitie naar een constructieve leercultuur.

Observeren en monitoren 

Het observeren en monitoren van de leercultuur is een continu proces. Het gaat erom regelmatig te evalueren en te reflecteren of de cultuur daadwerkelijk bijdraagt aan het ontwikkelvermogen van de organisatie. Monitoring biedt inzicht in de voortgang en stelt leiders in staat om het gesprek aan te gaan en tijdig bij te sturen. Dit proces zorgt ervoor dat de leercultuur zich blijft ontwikkelen en zich aanpast aan de behoeften en ambities van de organisatie. Monitoren is ook ervaren: het waarnemen, observeren en met elkaar hierover in dialoog zijn.

Waar begint de beweging? ​

De onderstroom

De onderstroom binnen een leercultuur omvat de diepere lagen van gedachten, gevoelens en beelden die vaak onzichtbaar zijn, maar een grote impact hebben op het beginnen met de beweging naar de leercultuur. Een negatieve, destructieve onderstroom is blokkerend en beperkend. De beweging start met het uitspreken van deze destructieve gedachten, gevoelens en beelden. De methodiek van de aanspreekcirkel is hierbij ondersteunend. Door openlijk te spreken, ontstaat er ruimte voor begrip en minder oordelen; mensen zijn minder snel geneigd iets te vinden van anderen, situaties en omstandigheden. De onderstroom transformeert van een 'riool van destructiviteit' naar een heldere stroom van constructiviteit. De eerste stap is gezet met een onderstroom die de beweging bevordert in plaats van blokkeert. 

Er ontstaat ruimte voor het uiten van verlangens, wensen en behoeften. Onbesproken drijfveren en potentiële talenten komen bovendrijven en worden zichtbaar: er ontstaat ruimte om ideeën uit te wisselen en echt naar elkaar te luisteren, vanuit geduld en oprechte nieuwsgierigheid naar elkaar. Capaciteiten van medewerkers en teams komen in de bovenstroom beter tot hun recht.

De bovenstroom

De bovenstroom van een leercultuur omvat de zichtbare activiteiten en capaciteiten die bijdragen aan het leren. Dit zijn de acties die medewerkers ondernemen, de programma's die worden geïmplementeerd en de middelen die worden ingezet om leren te faciliteren. Om een leercultuur te behouden, zijn specifieke activiteiten en capaciteiten nodig, zoals het aanbieden van trainingen, het stimuleren van kennisdeling en het bevorderen van samenwerking tussen teams.

Daarnaast is leiderschapsontwikkeling van belang, zodat leidinggevenden in staat zijn de leercultuur te ondersteunen en versterken. Deze activiteiten zorgen ervoor dat leren een continu proces blijft binnen de organisatie. Het behouden van positieve energie binnen de leercultuur is cruciaal voor het succes ervan. Dit kan worden bereikt door successen te vieren, medewerkers te erkennen voor hun bijdragen, en door een omgeving te creëren waarin mensen zich gewaardeerd en ondersteund voelen. Positieve energie stimuleert motivatie en zorgt ervoor dat de leercultuur levendig blijft.

De tussenstroom ​

De tussenstroom in een leercultuur omvat de zichtbare houding en het gedrag van medewerkers. Deze aspecten zijn vaak subtieler dan de onderstroom, maar zijn van cruciaal belang voor het succes van de leercultuur. Gedrag en houding worden beïnvloed door de cultuur van de organisatie en kunnen de leercultuur bevorderen of juist blokkeren. Het is belangrijk om een cultuur te creëren waarin positief gedrag wordt gewaardeerd en waar medewerkers elkaar aanmoedigen open te staan voor de beweging die teams willen maken.

Binnen de leercultuur is het gedrag en de houding van medewerkers een reflectie van de onderliggende waarden van de organisatie. Een cultuur waarin gedrag is gebaseerd op open communicatie, wederzijds respect, samenwerking en een juist zelfbeeld bevordert een positieve leerhouding en stimuleert de ontwikkeling van nieuwe competenties. Het spreekt voor zich dat een cultuur waarin gedrag gebaseerd is op geslotenheid, roddelen, oordelen en individualisme, het tegenovergestelde bewerkstelligt.

Aan de hand van onderstaande matrix 'fundamenten voor organisatieontwikkeling' verder uitgelegd in hoeverre de leercultuur en het ontwikkelvermogen bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie.

Toelichting Matrix Organisatieontwikkeling 

De matrix LIN fundamenten voor organisatieontwikkeling biedt een visueel raamwerk dat de relatie tussen leercultuur en ontwikkelvermogen binnen organisaties belicht. Dit model helpt organisaties te begrijpen waar ze staan in hun ontwikkelingsproces en welke acties nodig zijn om een constructieve leercultuur te bevorderen. Het model is opgebouwd rond twee assen: het ontwikkelvermogen van individuen (verticale as) en de leercultuur binnen teams (horizontale as). Deze assen definiëren vier kwadranten die verschillende ontwikkelingsniveaus en culturele situaties beschrijven: blokkerend, beperkend, belemmerend en bevorderend.

Verticale as: Ontwikkelvermogen van individuen ​

De verticale as van de matrix vertegenwoordigt het ontwikkelvermogen van individuen binnen een organisatie, van laag naar hoog. Ontwikkelvermogen verwijst naar het vermogen van medewerkers om zichzelf te verbeteren, nieuwe vaardigheden te leren en hun potentieel te benutten in een professionele context. Een hoog ontwikkelvermogen betekent dat individuen proactief en zelfbewust zijn in hun leerprocessen, terwijl een laag ontwikkelvermogen duidt op stagnatie, passiviteit en een gebrek aan motivatie om te groeien.

Horizontale as: Leercultuur binnen teams ​

De horizontale as staat voor de leercultuur binnen teams, variërend van destructief naar constructief. Een destructieve leercultuur wordt gekenmerkt door een gebrek aan openheid, vertrouwen en samenwerking, wat resulteert in een omgeving waarin leren niet wordt gestimuleerd. Daarentegen wordt een constructieve leercultuur gekenmerkt door een omgeving waarin leren wordt aangemoedigd, gedeeld en gewaardeerd. In een constructieve leercultuur worden fouten gezien als leermogelijkheden en is er een voortdurende zoektocht naar verbetering en innovatie.

De vier kwadranten: Analyse van cultuur en vermogen 

1. Blokkerend (Laag Ontwikkelvermogen, Destructieve Leercultuur)

In dit kwadrant bevinden zich teams en individuen die vastzitten in destructieve patronen en niet in staat zijn om te groeien of te leren. Het ontwikkelvermogen is laag en de leercultuur is schadelijk. Dit leidt tot stagnatie, weerstand tegen verandering en een sfeer van wantrouwen. Leiderschap is hier cruciaal om deze situatie te doorbreken door voorbeeldgedrag te tonen en kleine, maar betekenisvolle veranderingen te initiëren.

2. Beperkend (Hoog Ontwikkelvermogen, Destructieve Leercultuur)

Hier zien we individuen met een hoog ontwikkelvermogen die vastzitten in een destructieve leercultuur. Hoewel deze personen bereid zijn om te leren en zich te ontwikkelen, worden ze tegengehouden door een omgeving die geen ruimte biedt voor groei. Dit leidt vaak tot frustratie en demotivatie. Om de potentie van deze individuen volledig te benutten, moet de leercultuur worden getransformeerd naar een constructiever model, waarin hun vaardigheden en leerdrang beter tot hun recht komen.

3. Belemmerend (Laag Ontwikkelvermogen, Constructieve Leercultuur)

Dit kwadrant beschrijft een situatie waarin de leercultuur binnen het team constructief is, maar de individuen een laag ontwikkelvermogen hebben. Hoewel de omgeving leren ondersteunt en aanmoedigt, slagen de individuen er niet in om van deze kansen te profiteren. Dit kan te wijten zijn aan persoonlijke blokkades, gebrek aan zelfvertrouwen of een tekort aan intrinsieke motivatie. In deze situatie is het belangrijk individuen te helpen hun persoonlijke barrières te overwinnen door coaching, mentoring en persoonlijke ontwikkelingsprogramma's.

4. Bevorderend (Hoog Ontwikkelvermogen, Constructieve Leercultuur)

Dit is het meest wenselijke kwadrant, waarin zowel het ontwikkelvermogen van individuen hoog is als de leercultuur constructief. Hier ontstaat een synergie die leidt tot continue groei, innovatie en verbetering. Teams in dit kwadrant benutten hun volledige potentieel en dragen bij aan de duurzame ontwikkeling van de organisatie. Leiderschap speelt hier een faciliterende rol door ondersteuning te bieden, het nemen van risico's aan te moedigen en successen te vieren.

Leiderschap: De sleutel tot succes 

In het hart van het model staat Leiderschap, omgeven door de woorden Voorbeeldgedrag en Investeren. Dit benadrukt de cruciale rol van leiderschap in het vormgeven van zowel het ontwikkelvermogen van individuen als de leercultuur binnen teams. Leiders moeten niet alleen het juiste voorbeeld stellen door zelf actief te leren en zich te ontwikkelen, maar ook investeren in het menselijk kapitaal van de organisatie. Dit betekent het bieden van training, coaching en de juiste middelen om een constructieve leercultuur te bevorderen.

Leiderschap moet actief investeren in het creëren van een omgeving waarin leren en ontwikkeling niet alleen worden aangemoedigd, maar ook worden gewaardeerd en gevierd. Dit kan worden bereikt door duidelijke doelen te stellen, medewerkers te betrekken bij besluitvorming en een cultuur van openheid en vertrouwen te cultiveren. Het resultaat is een organisatie die niet alleen in staat is zich aan te passen aan veranderingen, maar ook actief vormgeeft aan haar toekomst.

Conclusie

Door te begrijpen waar de organisatie zich bevindt op de assen van ontwikkelvermogen en leercultuur, kunnen gerichte acties worden ondernomen om de organisatie verder te ontwikkelen en te versterken. Het uiteindelijke doel is een leercultuur te bevorderen die het volledige potentieel van zowel individuen als teams benut, wat leidt tot blijvend succes en groei.