We hadden beter moeten luisteren

Het recente artikel in de NRC van 1 september j.l., waarin Mathijs van Nieuwkerk openhartig sprak over zijn grensoverschrijdende gedrag tijdens zijn jaren als presentator van "De Wereld Draait Door" (DWDD), roept belangrijke vragen op over organisatiecultuur, communicatie,  tunnelvisie en leiderschap. 

Deze kwestie biedt waardevolle inzichten die van toepassing kunnen zijn op organisaties in allerlei sectoren. In dit artikel richt ik me op de kernpunten van het interview en onderzoek ik vanuit het gedachtegoed van Slow, wat we kunnen leren om een gezonde leercultuur te bevorderen en dit soort grensoverschrijdend gedrag te voorkomen. 

'We hadden beter naar elkaar moeten luisteren'.

In dit 'artikel werden hem twee belangrijke vragen gesteld:

"Wat had je anders kunnen doen?"

Als je zoveel van je team vraagt, of beter gezegd, als ik zoveel van de redactie vraag, hoort daar een zorgplicht bij. We hadden gewoon veel meer met elkaar moeten praten. We hadden beter naar elkaar moeten kijken, beter naar elkaar moeten luisteren. De dag bijvoorbeeld beginnen met een kort rondje over hoe het eigenlijk met ons gaat. Ik was zo instrumenteel, altijd vroeg naar huis, nooit naar een feestje. Het ging mij alleen maar om de beste uitzendingen. In die tunnelvisie had ik weinig oog gehad voor persoonlijk welzijn.

"Hoe kan het dat je de signalen hebt gemist?"

Gedurende 15 jaar is er nooit gesproken over de cultuur en de onderstroom bij DWDD. En ook in die 15 jaar was er nooit eens een moment dat ik bij mijn leidinggevenden bij de VARA op de koffie moest komen om het hierover te hebben. Nooit. Ook niet toen ik met personeelszaken over verloopcijfers sprak. En dat is natuurlijk niet goed. Waarom was ik op momenten verdomme zo'n lul?

Allereerst de top, de leidinggevenden van van Nieuwkerk. Het zou kunnen dat de top van de VARA geen visie had over de relatie tussen een positieve leercultuur, het ontwikkelen van medewerkers en het leveren van de beste uitzendingen. Het zou kunnen dat alles draaide om de hoogste kijkcijfers en daarmee het beste aanzien in medialand. Dit met de ambitie om deze cijfers heel lang vol te houden: 'niet storen, opname!'.

Het zou ook kunnen dat de top bang was dat andere zenders van Nieuwkerk zouden kunnen overhalen om bij de VARA weg te gaan. Laten we hem vooral zijn gang laten gaan en zo kroop de angst voor zijn vertrek en daardoor mindere kijkcijfers in de haarvaten van DWDD, beginnend bij een (on) bewust wegkijkende, angstige top.

Bij een gezonde leercultuur hoort een visie van de Top die deze cultuur verbindt met de ontwikkeling van (alle) medewerkers in combinatie met het leveren van de beste prestaties en het neerzetten van een gezonde mediaonderneming, Hierbij horen volwassen arbeidsrelaties met zowel de sterren van de omroep in dit geval van Nieuwkerk, het ondersteunend middenkader en de medewerkers op de werkvloer. Bij een gezonde leercultuur hoort een top die vanuit het eigen positieve voorbeeldgedrag inspirerend en waar nodig confronterend is voor haar sterren, middenlaag en medewerkers op de werkvloer.

De weg van een prestatiecultuur (beste cijfers) naar een angstcultuur (hij vertrekt) loopt via de sluiproute van (sociale) onveiligheid in de organisatie in combinatie met persoonlijke onzekerheid, gevoed vanuit een meer en meer destructieve onderstroom in de organisatie. Deze onderstroom werd 15 jaar lang mede gevoed door momenten van grensoverschrijdende gedrag van van Nieuwkerk en het zou kunnen dat zijn middenlaag, coördinators, floormanagers, regisseurs, productieleiders, etc., die tussen hem en de medewerkers stonden zijn gedrag dulden, door de vingers zagen, zelf dit overschrijdende gedrag gingen vertonen.

Dit fenomeen bekend onder de term 'folie à deux', komt voor als leidinggevenden het gedrag van hun leider, hun held, overnemen en verergeren. Grensoverschrijdend gedrag vindt dan op meerdere plaatsen meerdere momenten door meerdere functionarissen werd gedaan. Daarbij treedt ook vaak de 'kuitenbijterreflex' op. Van Nieuwkerk valt uit tegen de middenlaag, het middenlaag zet druk op en schreeuwt naar de medewerkers. Niemand stelde vragen, niemand luisterde naar elkaar. Er werd niets uitgelegd: bukken en lijdzaam toezien. Tegen wie de medewerkers konden schreeuwen? Die slikten het in en gaven mogelijk het thuisfront de volle laag. Het
gevolg is een enorm energielek met uitval, burn-outs en verloop.

De gevoelens en gedachten die ingeslikt worden gaan direct naar het onderstroomriool. In de onderstroom zitten de (onderdrukte) gevoelens en gedachten, de ongrijpbare sfeer, het leerklimaat. Als deze destructief wordt voedt het de angstcultuur. Het riool is de ophoping van al deze negativiteit en als dit vrijkomt, dan is de schade, als het uitkomt, niet te overzien. Het gif spuit er als het ware onder hoge druk uit. De druk nam zienderogen toe om de gewenste kwaliteit te blijven leveren en het verloop onder medewerkers was groot. Hoe lang kun je op je tenen staan om niet in het riool te verdwijnen ofwel in een burn-out terecht te komen en of weg te gaan? Van Nieuwkerk geeft in het interview aan niets te hebben geweten van de angstcultuur of verloopcijfers en zelf vastzat in een nietsontziende, onaantastbare tunnelvisie. Het zou zomaar kunnen dat dit ook voor zijn middenlaag gold.

Bij een gezonde leercultuur hoort een middenlaag die als een verlengstuk van de Top uitvoering geeft aan het beleid en strategie met daarbij aandacht voor de ontwikkeling van mensen en teams en het vormgeven van een gezonde leercultuur. Een positieve leercultuur kenmerkt zich door het vermogen om te leren van fouten, te reflecteren, feedback te geven, diversiteit te omarmen, leren en ontwikkelen prioriteit te maken, middelen vrij te maken en eigenaarschap te stimuleren. Voor de medewerkers is het middenkader daarbij een soort van hitte schild tegen de uitbarstingen van van Nieuwkerk en de kuitenbijterreflexen om hen heen. Het gaat over het geven van ruimte om te ontwikkelen, faciliteiten om het werk goed te doen en werken aan volwassen arbeidsverhoudingen. Een gezond middenlaag laat zich niet wegsturen door van Nieuwkerk en of de Top. Ze zijn onverdeeld begaan met van Nieuwkerk, de top en de medewerkers en dit brengt me bij de medewerkers zelf.

Natuurlijk sluipt er onzekerheid en angst in jezelf als je wordt uitgekafferd, te kakken gezet en afgestraft waar je collega's bij staan. Als je op niet mis te verstane, kwetsende wijze duidelijk wordt gemaakt dat je iets fout doet en er alleen voorstaat. Dit wordt versterkt indien openlijke steun van collega's en de middenlaag ontbreekt, of erger nog, als deze er nog een schepje bovenop doen. Onzekerheid, het gevoel tekort te schieten, angst om te fouten te maken, geeft een enorme deuk in het zelfvertrouwen, zelfbeeld en zorgt voor een niet te dichten energielek en een voortdurend opgejaagd gevoel. Het ontbreken van steun, het onveilige gevoel en daardoor het gevoel er
alleen voor te staan, eenzaam voelen, leidt - tot gelatenheid: laat maar, het is nu eenmaal zo. Gelatenheid wordt onverschilligheid en deur staat wagenwijd open naar een burn-out en of naar een andere baan. Er is geen andere uitweg als je zelf alle klappen moet opvangen.

Bij een gezonde leercultuur hoort een middenlaag die stimuleert dat medewerkers zichzelf op de eerste plaats zetten en samen lerend op weg gaan. Dit als fundament voor het leveren van de beste prestatie en het hebben van plezier met elkaar. De middenlaag komt op voor hun medewerkers en dient als een soort hitteschild, in dit geval tegen de uitbarstingen van van Nieuwkerk en de schijnbaar onverschilligheid van de top. Ze nemen hier actief de verantwoordelijkheid voor en vormen samen een geheel om de tunnelvisie 'te slopen' en de top te sommeren. Ze begrijpen dat 'leren en ontwikkelen' belangrijk en waardevol zijn, zowel voor het werk nu als in de toekomst. Plezier en prestatie gaan hand in hand, met een team dat voor elkaar klaar staat en echt voor elkaar opkomt bij elke uitbarsting, van wie dan ook. 

En de medewerkers?

Het zou kunnen natuurlijk ook kunnen dat het ego van de medewerkers vanuit de status "kijk mij eens werken bij DWDD", het beste actualiteitenprogramma ooit, ervoor heeft gezorgd dat van Nieuwkerk en zijn collega's zolang hun gang konden gaan. Het zou ook kunnen dat medewerkers het vanzelfsprekend zijn gaan vinden en het overschrijdende gedrag op de koop toe namen; zo is het nu eenmaal en het hoort erbij. De angst was echter allang in de haarvaten van DWDD geslopen en daarmee in die van de medewerkers: mond dicht, niet storen.

Een gezonde organisatie kenmerkt zich door medewerkers die over voldoende ontwikkelvermogen beschikken om keuzes te maken die rekening houden met de eigen wensen en behoeften in combinatie met de uitdagingen en eisen die organisatie stelt. Daarnaast beschikken hierbij medewerkers over voldoende draagkracht en weerbaarheid om te blijven staan als er (sterke) tegendruk is en hebben voldoende bagage om het werk met voldoende energie te kunnen doen. Het ontwikkelvermogen kenmerkt zich tot slot doordat de medewerker regisseur is van leven en werk.

Wat had je anders kunnen doen?

Mathijs van Nieuwkerk geeft zelf het antwoord, en dat is ook het enige juiste dat wij vanuit Slow uitdragen. Ga naar elkaar luisteren, neem de tijd om, als het erop aankomt of als je wilt weten hoe het met iemand gaat, te vertragen zodat je elkaar echt kunt zien, signalen kunt oppakken en echte aandacht hebt voor elkaar. Werk aan de onderlinge verhoudingen en ga dus naar dat feestje. Leer elkaar beter kennen en begrijpen als fundament om er voor elkaar te zijn en uitdagingen aan te gaan en waar te maken.

In een moderne werkomgeving is het van vitaal belang om niet alleen te streven naar succesvolle resultaten, maar ook naar een omgeving waarin medewerkers zich gesteund en gehoord voelen. Een cultuur waarin open communicatie, zorg voor elkaar en volwassen arbeidsverhoudingen, centraal staan.